Et si votre prochain recrutement n’était pas la bonne réponse ?
Quand une équipe n’avance plus, le premier réflexe est souvent de recruter. Parfois, c’est la bonne décision. Souvent, c’est un pansement sur un problème d’organisation qu’on n’a pas encore nommé.
Dans cet article, nous revenons sur une mission menée pour une équipe R&D électronique, nous détaillons notre méthode d’audit RH et nous expliquons comment Bpifrance peut en financer la moitié.
Recruter pour débloquer une équipe : un réflexe compréhensible
Un projet qui prend du retard, des décisions qui traînent, des équipes qui s’épuisent : face à ces signaux, la réponse la plus visible est d’ajouter quelqu’un. Un profil senior pour « reprendre la main ». Un chef de projet pour « mettre de l’ordre ». Un expert pour combler un manque technique.
Ce réflexe a du sens. Un recrutement est concret, il se budgète, il se pilote et il montre aux équipes que la direction agit. Et parfois, il manque réellement une compétence ou une capacité de travail.
Mais un recrutement ne corrige pas un système. Si les rôles sont flous, si l’information circule mal ou si les priorités changent chaque semaine, la nouvelle recrue arrive dans les mêmes conditions que ses collègues. Elle hérite des mêmes blocages, souvent avec une pression supplémentaire : on attend d’elle qu’elle règle ce que l’organisation n’a pas réglé.
Le résultat est connu : une intégration difficile, une recrue qui s’essouffle ou repart, et un problème de fond toujours là, mais plus coûteux.
Six signaux qui doivent vous faire marquer une pause avant de recruter
Certains symptômes indiquent que le blocage vient moins d’un manque de personnes que de la façon dont l’équipe fonctionne. Si vous en reconnaissez plusieurs, un diagnostic s’impose avant d’ouvrir un poste.
- Tout est urgent. Les priorités changent souvent et personne ne sait vraiment ce qui doit passer en premier.
- Les décisions s’enlisent entre les équipes. Chacun attend la validation de l’autre, et les arbitrages remontent tous à la direction.
- Quelques personnes portent tout. Le savoir est concentré sur deux ou trois experts, sans plan de transmission. Leur départ ou leur absence paralyserait l’activité.
- Les fiches de poste ne reflètent plus la réalité. Elles sont trop générales, peu connues des équipes, ou datent d’une autre organisation.
- Les équipes se sentent déconnectées de la stratégie. Les décisions de direction sont peu expliquées, et le terrain découvre les priorités au fil de l’eau.
- Les échecs ne sont pas analysés. Un projet raté est vite oublié, sans retour d’expérience partagé, et les mêmes erreurs se reproduisent.
Aucun de ces signaux ne se règle par un recrutement seul. Tous peuvent en revanche rendre un recrutement inefficace.
Cas client : une équipe R&D brillante, mais bloquée
Le contexte
Notre client est un industriel de la fabrication de puces électroniques. Son service R&D électronique compte une vingtaine de personnes, réparties en trois sous-équipes : hardware, software et firmware.
Cette équipe porte une feuille de route à cinq ans. Elle travaille sur des technologies que peu d’entreprises maîtrisent et bénéficie de la confiance de grands clients. Sur le papier, tout était réuni pour avancer vite.
Pourtant, rien n’avançait comme prévu. Les décisions s’enlisaient entre les équipes, tout était « urgent », et un projet majeur s’était soldé par un échec dont personne n’avait vraiment tiré les leçons. Avant de recruter qui que ce soit, la direction nous a demandé d’observer comment l’équipe fonctionnait réellement.
Notre méthode
- 4 jours sur site, au contact direct des équipes.
- 17 personnes interrogées avec deux questionnaires distincts : l’un pour l’équipe cœur de cible, l’autre pour le reste du département. Chacun a aussi passé un test de personnalité en ligne.
- Une analyse croisée des rôles, de la feuille de route, des compétences et de la communication entre équipes.
Ce que le terrain a révélé
- Des fiches de poste trop généralistes, mal connues des équipes et éloignées de la réalité.
- Un découpage en trois silos qui avait clarifié la structure, mais coupé la communication technique entre hardware, software et firmware.
- Une forte dépendance à quelques experts, sans plan de transmission.
- Aucune méthode de gestion de projet partagée, et des outils mal utilisés ou sous-exploités.
- Des décisions de direction peu restituées aux équipes, qui se sentaient déconnectées des priorités.
- Aucune analyse des compétences nécessaires à la feuille de route, et pas de GEPP (gestion des emplois et des parcours professionnels).
Recruter dans ce contexte, c’était risquer d’ajouter une personne de plus dans un système qui ne fonctionnait pas.
Le plan d’action en trois axes
- Une feuille de route technologique partagée, mise en regard des compétences internes. Objectif : identifier les vrais besoins, et décider pour chacun s’il relève de la formation, d’une prestation externe ou d’un recrutement.
- Un pilotage de projet structuré, avec une méthode commune choisie en concertation avec les équipes plutôt qu’imposée.
- Un accompagnement au changement dans la durée, pour que les nouvelles pratiques s’installent.
Les résultats
Le client a choisi de déployer ce plan en autonomie. D’après ses retours, une méthode de gestion de projet commune a été adoptée, la feuille de route est désormais partagée, et les décisions stratégiques sont mieux relayées sur le terrain. Prochaine étape : le pilotage par objectifs, avec des indicateurs de type KPI et OKR.
Recruter, former ou faire appel à une prestation : comment trancher
Une fois l’organisation clarifiée, la question du recrutement se pose différemment. Il ne s’agit plus de « trouver quelqu’un pour régler le problème », mais de répondre à un besoin précis. Trois options s’offrent alors à vous.
C’est tout l’intérêt de mettre la feuille de route en regard des compétences : chaque besoin trouve sa réponse la plus adaptée. Et quand un recrutement s’avère nécessaire, vous savez précisément quel profil chercher et pourquoi. La personne recrutée arrive dans une organisation prête à l’accueillir, avec un rôle clair et des attentes réalistes.
L’audit RH INAUTALENT, en pratique
La mission que nous venons de décrire, c’est ce que nous appelons l’audit RH. C’est un diagnostic terrain, factuel et actionnable, qui évalue vos risques et vos opportunités RH, puis priorise les actions à mener. Il se déroule en quatre temps.
- Entretiens exploratoires. Nous écoutons vos équipes et votre management, sans a priori. C’est souvent là qu’émergent les écarts entre l’organisation affichée et l’organisation vécue.
- Analyse à 360°. Nous examinons l’organisation, les processus de décision, la performance, la culture, l’engagement des collaborateurs, le légal et les fonctions support, le recrutement, l’attractivité et la rétention.
- Plan d’action priorisé. Nous vous remettons des recommandations hiérarchisées et réalistes, prêtes à être déployées. L’objectif n’est pas un rapport de plus, mais une feuille de route que vos équipes peuvent s’approprier.
- Déploiement et suivi des résultats. Nous vous accompagnons aussi longtemps que vous le souhaitez. Vous pouvez aussi, comme notre client R&D, déployer le plan en autonomie.
L’audit s’adresse aussi bien aux startups en forte croissance qu’aux PME qui veulent structurer leur fonction RH, ou à toute entreprise qui s’apprête à lancer plusieurs recrutements et veut s’assurer qu’ils répondent aux bons besoins.
Bpifrance finance la moitié avec le Diag Amorçage RH
INAUTALENT est expert agréé Bpifrance pour le Diag Amorçage RH. Ce dispositif permet aux entreprises innovantes de faire financer une partie de leur accompagnement RH.
Qui est éligible ?
Le dispositif s’adresse aux entreprises innovantes immatriculées en France :
- les startups de moins de 8 ans, de moins de 250 salariés et réalisant moins de 5 M€ de chiffre d’affaires ;
- les PME de moins de 250 salariés et réalisant moins de 5 M€ de chiffre d’affaires.
Le caractère innovant de l’entreprise est validé par un chargé d’affaires Bpifrance.
Vous ne savez pas si vous êtes éligible ? Écrivez-nous : nous vérifions ensemble en 20 minutes.
Pour en savoir plus sur le dispositif : Diag Amorçage RH de Bpifrance.
En résumé : diagnostiquer avant de recruter
Recruter reste souvent la bonne réponse. Mais ce n’est une bonne réponse que si l’on a d’abord posé la bonne question. Quand une équipe n’avance plus, prendre quelques jours pour comprendre comment elle fonctionne réellement coûte bien moins cher qu’un recrutement qui échoue.
C’est ce que nous faisons chez INAUTALENT : comprendre votre organisation avant de chercher des profils. Et lorsque le recrutement s’impose, nous vous aidons à trouver la bonne personne, pour le bon rôle.
Vous vous reconnaissez dans cette situation ? Parlons-en. Prendre rendez-vous avec INAUTALENT